Yvonne Hofstetter: In allen genannten Fällen ist der Mensch einer komplexen dynamischen Umgebung ausgesetzt, auch wenn Entscheidungen an den Finanz- und Rohstoffmärkten in ihrer Tragweite nicht mit denen in der Verteidigung zu vergleichen sind. In Echtzeit ist der Mensch gefordert, auf Basis mehrdeutiger Information in einem hochvolatilen Umfeld Abwägungen unter Unsicherheit zu treffen. KI der nächsten Generation gibt ihm hier mehr Sicherheit. Bei Systemen der Verteidigung sind damit ernste gesellschaftliche, rechtliche und ethische Fragestellungen verbunden. Im Verteidigungssektor liegen unsere Wurzeln, zu denen wir mit der Gründung von „21strategies“ zurückgekehrt sind. Denn unsere frühen KI-Technologien haben wir in den militärischen Forschungslabors der späten 90er Jahre entwickelt.

Celia Pelaz: Mit Technologien, die heute unter diesem Begriff zusammengefasst werden, befassen wir uns seit vielen Jahren – auch schon zu der Zeit, als HENSOLDT noch gar kein eigenständiges Unternehmen war. Mit KI können wir uns im Wettbewerb nicht mehr nur darüber differenzieren, wie gut eine Sensorlösung eine Situation wahrnimmt. Heute differenzieren wir uns zunehmend darüber, wie intelligent der Sensor das Wahrgenommene verarbeitet, es interpretiert, analysiert und bei all dem aus Daten Informationen aufbauen kann.

Celia Pelaz: KI hilft einem Radar oder einer Optronik zunächst einmal dabei, die Detektionsleistung zu erhöhen, wenn zum Beispiel die Bildstabilität zu wünschen übriglässt. Dann unterstützt KI bei der Aufgabe, Objekte korrekt zu klassifizieren, beispielsweise als Vogel oder aber als Drohne, und sie entsprechend nachzuverfolgen. Auf der nächsten Ebene werden die Objektdaten und das Kontextwissen über KI so miteinander verbunden, dass aus ihnen taktisch relevante Informationen entstehen, etwa ob es sich um eine feindliche Plattform handelt. Hier ist KI auch bei der sogenannten Multi-Sensor-Datenfusion wichtig – wenn es darum geht, Daten aus immer mehr Sensorquellen, die über vernetzte Plattformen verteilt sind, zusammenzuführen und zu analysieren. Das gilt auch immer stärker für öffentlich zugängliche Daten aus dem Internet, die sogenannte Open Source Intelligence. Aus all dem entsteht ein umfassendes, konsistentes und aktuelles Lagebild. KI entlastet also den Soldaten, sie unterstützt ihn mit Handlungsoptionen, um richtig entscheiden zu können. Und KI ermöglicht Systemen wie Radaren oder Störsendern, selbst zu lernen und sich an unbekannte Situationen anzupassen. Dann sprechen wir von kognitiven Systemen.

Celia Pelaz: Eine ganz zentrale. Die Fähigkeit, sich aus Daten relevante Information zu erarbeiten, entscheidet immer stärker mit, ob ich im Konflikt unter- oder überlegen bin. Da geht es um eine winzige Nadel in einem riesigen Heuhaufen. Moderne Verteidigungsanwendungen produzieren derart viele Daten, dass wir sehr schnell bei einer Überforderung des Menschen sind. In der öffentlichen Debatte diskutieren wir oft über KI als mögliche Fehlerquelle. In Wirklichkeit ist die Fehlerquote von KI, insbesondere bei Routineaufgaben, niedriger als die des Menschen. KI wird immer performanter. Sie wird daher auf immer mehr Ebenen von Waffensystemen relevant. Bei HENSOLDT haben wir vor kurzem unsere Kompetenzen in einem zentralen AI-Hub gebündelt, um die Expertise aus den verschiedenen Domänen und Projekten enger zu verzahnen. Und wir erleichtern so die Zusammenarbeit mit Partnern, denn KI ist auch ein Motor für mehr Kooperation: Es gibt viele sehr interessante Player mit oft stark spezialisiertem Know‑how. Das Potenzial, das für unsere Industrie in KI steckt, ist also enorm. Umso mehr plädiere ich für einen realistischen, verantwortungsvollen KI-Diskurs. Manches, was hierzu im Markt suggeriert wird, ist mir zu sehr Hype statt seriöser Innovation.

Celia Pelaz: Den Eindruck zu erwecken, KI sei die Lösung aller Probleme, geht schlicht an der Realität vorbei. Auch die Dynamik, die wir im Bereich Deep Learning und neuronale Netze sehen, befreit uns nicht von der Aufgabe, auch andere, innovative Kerntechnologien für die Verteidigung von Sicherheit und Freiheit zu entwickeln und zu finanzieren. Realistisch ist KI ein wichtiger Hebel, um für Verteidigungssysteme ein höheres Performancelevel zu erreichen. Aber die technologische Grundlage, wie wir sie beispielsweise mit führenden Sensorik- und Optroniklösungen legen, bleibt essenziell.

Yvonne Hofstetter: Das kann ich nur unterstreichen. KI ist nichts weiter als ein Werkzeugkasten von mathematischen Theorien und Informationstechniken. Und vor allem gibt es nicht die eine „Künstliche Intelligenz“: Je nachdem, vor welcher Problemstellung ich stehe, muss ich bestimmte Techniken aus diesem Werkzeugkasten auswählen und für den jeweiligen Zweck einsetzen. Machine Learning etwa ist nur in bestimmten Fällen die beste Lösung. Für viele Probleme, insbesondere alle, bei denen man gar nichts schätzen muss, eignen sich direkte Berechnungen viel besser, sind viel genauer und vor allem nachvollziehbar.

Celia Pelaz: Und genau deswegen müssen wir als Anbieter von Verteidigungslösungen auch die gesamte Bandbreite der KI beherrschen, sei es über eigene Fähigkeiten oder Partnerschaften. Die Basis ist immer unser Anwendungs-Know‑how, also die tiefe Kenntnis der Einsatzerfordernisse und Doktrinen unserer Kunden.

Yvonne Hofstetter: Die dritte Welle der KI dreht sich unter anderem um das Training maschinellen taktischen Verhaltens. Statt Massendaten, wie sie etwa von Radaren erzeugt werden, nur zu verarbeiten, wählt eine Maschine aus einer Vielzahl möglicher Optionen die Entscheidung aus, um ein bestimmtes Ziel zu erreichen. Bekannt sind solche Maschinen bereits von ganz woanders: aus der Gaming-Community. Dort haben intelligente Maschinen die Aufgabe, Menschen bei Spielen wie Starcraft zu besiegen. Gefechtsfelder sind viel komplexer als das komplizierteste Spiel. In unserem gemeinsamen Projekt „GhostPlay“ untersuchen wir, welche Taktiken intelligente Maschinen im Gefechtsfeld entwickeln und was menschliche Soldaten daraus lernen können. Dazu modellieren wir einen digitalen Zwilling von Gefechtsfeld und verfügbarer Sensorik und Effektorik mit ihren physikalischen Eigenschaften. Diese Modelle präsentieren wir dann dem Tech-Stack und lassen KI gegen KI antreten. Ein Beispiel sind sogenannte SEAD-Missionen mit dem Ziel, Luftabwehrsysteme auszuschalten. Hier beobachten wir, wie KI das taktische Zusammenspiel der einzelnen Bestandteile des Verteidigungssystems steuert und auf der anderen Seite den Sensor-Effektor-Verbund des angreifenden Schwarms unbemannter Systeme leitet.

Celia Pelaz: Für HENSOLDT ist die frühe und ergebnisoffene Auseinandersetzung mit solchen KI-basierten Entscheidungsverfahren eine logische Konsequenz. Denn wir entwickeln längst nicht mehr nur die fünf Sinne, sondern immer mehr auch das zentrale Nervensystem von Verteidigungsanwendungen. Mit Edge-Computing rückt die datengetriebene Intelligenz noch näher an die Sensorik und ist bereits oft in sie eingebettet. Über integrierte Systeme äußere Eindrücke wahrzunehmen, zu verarbeiten und in Reaktionen umzuwandeln, ist heute unser Kerngeschäft.

Celia Pelaz: Wir müssen die Diskussion auch in diese Richtung sachlich und differenziert führen. Die oft gegen KI ins Feld geführten „Killer Robots“ haben mit der Realität wenig zu tun. Die erste Frage, die man sich hier stellen muss, ist im Grunde banal: Sprechen wir wirklich über autonome oder doch vom Menschen ferngesteuerte Systeme? Oder von KI, die primär Daten verarbeitet, fusioniert und analysiert? Wenn wir uns mit Autonomie im engeren Sinn beschäftigen, ist die entscheidende Frage die nach dem – wie wir es nennen – „System of Interest“: Was ist die Intention hinter der Handlung? Wie funktioniert das System, das ich mit KI aufwerten will? In welcher Situation und in welchem Kontext? Basierend darauf sollten wir definieren, was KI darf und was nicht. Bei kritischen Anwendungen hat immer das Prinzip des „Human-in-the-loop“ zu gelten. Der Mensch bleibt also in der Verantwortung und entscheidet final; die KI unterstützt.

Yvonne Hofstetter: Genauso wenig, wie per se ethisch gehandelt wird, sobald der Mensch im Spiel ist, genauso wenig ist Technik per se unethisch. Denn Werte lassen sich durchaus in Technik integrieren. Die Frage ist nur, wie und welche Werte wir priorisieren und in Systemfunktionen übersetzen. „GhostPlay“ geht hier einen wichtigen Schritt. Es ist das erste für den militärischen Nutzer ausgelegte KI-System in Deutschland, das dem neuen Standard für wertebasierte Technik¹ folgt.

Yvonne Hofstetter: Er beschreibt Prozessschritte und Prüfkriterien für die Entwicklung wertegeleiteter Technologie – ohne selbst einen bestimmten Wertekanon vorzugeben. An KI wurden bereits viele rechtliche und ethische Forderungen gestellt, beispielsweise von der NATO oder der EU. Doch wie komme ich von diesen ungenauen Ansprüchen zu einer Technik, die Werte umsetzt? An dieser Stelle setzt der Ende 2021 eingeführte Standard IEEE 7000TM‑2021 vom Weltdachverband der Elektroingenieure an. Er ist der erste Standard, der zwar Technik anspricht, aber Ethik fordert. Zum ersten Mal sind Techniker aufgerufen, einem Standard zu folgen, um Werte in Technik zu übersetzen. Dafür führt der IEEE 7000TM‑2021 sogar einen neuen Berufsstand ein, die sogenannten „Value Leads“. Sie sind in Ethik ausgebildet und müssen ein „System of Interest“ durch den standardisierten Prozess schleusen, es an ethischen Kriterien messen und für entsprechende technische Vorkehrungen sorgen. Die ISO-Normung hat sich dem bereits angeschlossen. Auch deshalb halte ich es für elementar wichtig, dass sich Techunternehmen hier Know‑how aufbauen.

Celia Pelaz: Ich sehe darin gerade für uns Europäer eine große Chance. Wir erfahren im Energiesektor aktuell sehr schmerzhaft, was es heißt, in geopolitisch fatale Abhängigkeiten zu geraten. Wir müssen alles tun, damit wir im Techbereich nicht eine ähnliche Entwicklung erleben. Ein zentraler Schlüssel dafür ist gesellschaftliche Akzeptanz. Und die erreichen wir nur, wenn wir transparent darlegen können, wie wir unseren moralischen Kompass in unseren Technologien verankern. Rein technologisch stehen wir nämlich als Europa im globalen Wettbewerb in vielen Bereichen richtig gut da, auch bei KI. Nur stoßen wir häufig auf gesellschaftliche Vorbehalte, die Innovation hemmen und dazu führen, dass Technologien reguliert werden, bevor sie überhaupt entwickelt sind. Letztlich geht es doch um die Frage, ob es uns gelingt, eine souveräne digitale Infrastruktur in Europa zu etablieren.

Yvonne Hofstetter: Zunächst einmal den politischen Willen. Europa hat in diesem Jahrtausend auf digitale Souveränität geflissentlich verzichtet und es sich als Trittbrettfahrer des Silicon Valley bequem gemacht. Wir haben die Amerikaner machen lassen, mit den Algorithmen auch ihre Werte importiert und es in vielen Bereichen versäumt, eigene Fähigkeiten aufzubauen oder beizubehalten. Beispielsweise bei Suchmaschinen-Algorithmik oder Cloud-Infrastrukturen halte ich es inzwischen für unrealistisch, dass Europa in absehbarer Zeit auf Augenhöhe kommen kann. Wir müssen unsere Lücke bei anderen Themen finden. Aus meiner Sicht sind wir in Europa zum Beispiel bei der Entwicklung von Konzepten stark. Also bei komplexen digitalen Lösungen, die gezielt auf die besonderen Anforderungen und Bedürfnisse eines bestimmten Sektors oder Anwendungsbereichs wie der Verteidigung ausgelegt sind. Da sind wir auch in unserer Haltung weiter als viele IT-Unternehmen aus dem Silicon Valley, die allein auf das Wissen aus Daten vertrauen und meinen, es bräuchte damit keine Experten mehr.

Celia Pelaz: Wir müssen selbstbewusst und entschlossen definieren, welche Fähigkeiten wir in Europa unbedingt selbst beherrschen wollen und müssen. Das ist der zentrale erste Schritt. Vielleicht können wir als Europa nicht überall digitale Souveränität erreichen, aber es kann nicht sein, dass wir in Kernbereichen von anderen abhängig sind. Weil wir gar nicht genau wissen, was wir da als Blackbox einkaufen, oder ob wir es morgen überhaupt noch bekommen. Genau deshalb müssen wir zum Beispiel KI für unsere Verteidigung in Europa selbst entwickeln. Sie ist eine Schlüsseltechnologie für die digitale Souveränität Europas und wir müssen sicherstellen, dass sie unseren Werten entspricht und damit gesellschaftliche Akzeptanz findet. Dazu braucht es auch Umsetzungsstärke – sonst bleiben Konzepte am Ende lediglich Konzepte. Wir brauchen ein starkes Innovationsökosystem, gerade im Verteidigungssektor.

Yvonne Hofstetter: Das ist nicht nur, aber auch eine Frage des Geldes. In den vergangenen Jahren hat der deutsche Rüstungssektor unter Imageproblemen gelitten. Gelder wurden nicht in den Fähigkeitsaufbau der Bundeswehr investiert, sondern als Friedensdividende an die Gesellschaft ausgereicht. Doch je kleiner das Verteidigungsbudget, desto mehr sichern die wenigen Industrieteilnehmer dieses Budget gegen direkte Konkurrenz. Heute sind wir mit einem in weiten Teilen geschlossenen Sektor konfrontiert, in dem neue Player kaum Fuß fassen. Damit bestehen auch für Forschungsinstitute, von denen viele hervorragende Arbeit leisten, kaum Anreize für Ausgründungen. Innovationen bleiben so als Studien in den Instituten stecken und transformieren sich nicht zum Produkt, so dass einige Forschungsinvestitionen nicht wirklich effektiv angelegt sind.

Celia Pelaz: Neben der finanziellen Ausstattung können wir auch viel über die Veränderung von Prozessen bewegen, gerade in der Beschaffung. Deutlich schnellere und einfachere Beschaffungszyklen würden nicht nur dafür sorgen, dass Innovationen schneller zum Kunden kommen. So verhindern wir auch, dass Start-ups mitunter jahrelang durchhalten müssen, bis sich ihre Arbeit wirtschaftlich auszahlen kann, und sie vorher womöglich von Bürokratie erdrückt werden. In unserer Branche wird der öffentliche Auftraggeber immer der wichtigste Kunde sein. Insofern bleiben mit der Ungewissheit, ob es zur Beauftragung durch die öffentliche Hand kommt, Investitionen in disruptive Technologien für junge Unternehmen immer ein Glücksspiel. Public-Private-Partnerships sind hier der richtige Weg für Planungssicherheit und Innovationsanreize. Ohne die NASA würde es SpaceX gar nicht geben! Von solchen Beispielen können wir beim Blick über unseren Tellerrand viel lernen.

Yvonne Hofstetter: Wenn es darum geht, Brücken in die Start-up-Welt zu bauen, halte ich das Konzept der DARPA als Behörde des US-Verteidigungsministeriums für sehr interessant. Sie vergibt Aufträge allein nach technologischer Innovationskraft ohne Ansehen der Person. Wenn etwas technologisch bahnbrechend ist, dann kann ein Auftrag auch an ein Ein-Mann-Unternehmen gehen. Das funktioniert seit Jahrzehnten sehr erfolgreich.

Celia Pelaz: Mit dem DIANA-Accelerator hat hier vor kurzem auch die NATO das richtige Signal gesetzt, das Gleiche gilt auf anderer Ebene für das „Cyber Innovation Hub“ der Bundeswehr. Wie innovationsstark ein enger Schulterschluss zwischen Militär, Gesellschaft und Verteidigungsindustrie werden kann, zeigt das Beispiel Israel. Dort war jeder Industrievertreter, ob Start-up oder Großkonzern, in seiner Jugend im Militär. Man kennt und versteht sich und bekämpft gemeinsam eine Bedrohung, vor der die Bevölkerung nicht die Augen verschließt. In den USA sehen wir, dass Innovation auch davon lebt, einen riesigen Markt über einen einzigen Ansprechpartner erschließen zu können. In Europa ist heute oft noch das Gegenteil der Fall. Das müssen wir ändern. Mehr europäische Kooperation in Politik und Industrie bedeutet mehr technologischen Fortschritt und mehr Sicherheit!

In meiner Zeit als Offizier waren der Zusammenhalt und das Gemeinschaftsgefühl in der Bundeswehr die prägendste Erfahrung für mich. Dieser unbedingte Teamgedanke, Dinge gemeinsam zu erreichen und eng zusammenzustehen, wenn Herausforderungen unüberwindbar erscheinen. Ihn habe ich bei HENSOLDT wiedergefunden, in einer fast familiären Atmosphäre, die sich das Unternehmen bewahrt hat, als es stark gewachsen und immer internationaler geworden ist. So eine Unternehmenskultur muss man auch vorleben, und gerade als Vorstand verstehe ich das als eine meiner wichtigsten Aufgaben.

Die Bandbreite an Themen ist noch einmal viel größer geworden und gleichzeitig die Fokussierung auf den konkreten Entscheidungsbedarf. Für mich steht nun im Mittelpunkt, wie wir im Vorstand das Unternehmen strategisch in die Zukunft führen. Zu sehen, wie gut das, was lange mein Job war, jetzt von anderen geleistet wird, hat es mir sehr leicht gemacht, auch vieles loszulassen. Dafür investiere ich heute deutlich mehr Zeit in Kommunikation – mit Investoren, Analysten und Journalisten, aber gerade auch im Unternehmen mit unserem Finanzteam. Unsere Projektteams nah am Produkt in der Entwicklung oder Fertigung leben eine unheimlich starke Gruppendynamik und berechtigten Stolz auf das gemeinsam Erreichte vor. Genauso wollen wir für unsere Experten aus Accounting, Treasury, Investor Relations und IT noch stärker einen gemeinsamen Heimathafen in ihrem Nahbereich schaffen. Das ist auch für unsere Leistungsfähigkeit als Finanzteam wichtig. Denn vor uns liegen große Aufgaben.

Wir können bereits heute, bevor die konkreten Auswirkungen der Zeitenwende klar sind, absehen, dass wir in den kommenden Jahren nachhaltig wachsen werden. Die Zeitenwende wird in diese Richtung zusätzliche Impulse setzen, aber die Basis haben wir mit den vielen langfristigen, mehrjährigen Projekten gelegt, für die HENSOLDT beauftragt wurde. Das sind gleichzeitig das Ergebnis und der Anfang harter Arbeit. Denn Wachstum muss gemanagt und klug gestaltet werden. Wir wollen mit unserem Geschäft nicht einfach nur größer werden, sondern noch kundenfokussierter, leistungsfähiger, schneller und effizienter. Es geht darum, sich in der Wertschöpfung weiter zu verbessern und mehr Wert zu generieren. Als Finanzressort haben wir dafür starke Hebel.

Erstens ist es unsere Aufgabe, den wirtschaftlichen Freiraum für unsere Strategie zu schaffen und Innovation finanziell zu ermöglichen. Innovation ist seit jeher das zentrale Asset unserer Firma, ausschlaggebend für den Erfolg bei unseren Kunden und werttreibend am Kapitalmarkt. Zweitens sind wir mit unserem ganzheitlichen Blick auf das Unternehmen auch ein Treiber effizienter, von Anfang bis Ende stringenter Prozesse. Mit dem Programm HENSOLDT GO! für operative Exzellenz haben wir diese „End-to-end“-Prozesse in den vergangenen Jahren vorangetrieben und werden sie 2023 auch global ausrollen. Der Fokus auf Prozesse begleitet uns langfristig, um intelligent wachsen und divisions- sowie länderübergreifend integrierte Lösungen anbieten zu können. Und drittens verstehe ich die Finanz als Katalysator für die digitale Transformation des Unternehmens. Wir wollen jederzeit zu jedem Thema datenbasierte Entscheidungen treffen können. Dazu arbeiten wir intensiv an unserer Daten-Governance und Systemlandschaft mit dem Ziel, HENSOLDT in ein Echtzeit-Unternehmen zu transformieren. Alle diese Aufgaben bekommen durch die Zeitenwende ein Ausrufezeichen mehr. Sie ist damit auch ein Beschleuniger für das Finanzwesen der Zukunft.

Wir werden Schritt für Schritt zum Navigator und Möglichmacher für das Unternehmen. Vor 20 Jahren stand für die Finanz noch sehr stark das Reporting, also der Rückblick, im Vordergrund. Heute blicken wir viel stärker auch in die Zukunft und leisten einen strategischen Beitrag. Dazu brauchen wir leistungsfähige Instrumente und neue Kompetenzen. Wir müssen also auch uns selbst transformieren und haben dazu das Programm „Vision Finance“ auf drei Säulen aufgesetzt: datengetriebene finanzielle Unternehmenssteuerung, Hochleistungsorganisation Finance-Community und Talententwicklung.

Wir leben ohne Frage in Zeiten hoher Unsicherheit. Als HENSOLDT sind wir durch unser langfristiges Projektgeschäft, in dem meist ein Ausgleich von Preissteigerungen vertraglich vereinbart ist, ein Stück weit weniger als andere von Inflation betroffen und dadurch robuster. Aber natürlich müssen auch wir wachsam sein und vorausschauend handeln. Unsere Refinanzierung haben wir zu attraktiven Konditionen langfristig abgesichert. In den Lieferketten treffen wir dort frühzeitig Vorkehrungen, wo wir mögliche Verwerfungen sehen. So ist es uns gelungen, die Herausforderungen gut im Griff zu behalten und mit einer überschaubaren Risikolage ins Jahr 2023 zu starten. Dabei gilt die Devise, dass wir in volatilen Zeiten noch näher an unserem Geschäft und Umfeld sein müssen. Deshalb stellen wir mit „Vision Finance“ auch zu operativen, nichtfinanziellen Kennzahlen durchgängige Transparenz her, etwa zur Teileverfügbarkeit, Liefertreue oder Einhaltung von technischen Meilensteinen. Denn als Unternehmen geht es uns wie unseren Kunden: Wenn ich ein klares Lagebild habe, bin ich handlungsfähig.

Unsere Philosophie hat sich durch die Zeitenwende nicht verändert. Wir werden auch weiterhin Optionen für gezielte Zukäufe prüfen. Das ist für uns aber immer an sehr klare Kriterien geknüpft: Nur wenn die Akquisition eindeutig werterhöhend ist und der Partner sowohl technologisch und unternehmerisch als auch in seiner geografischen Präsenz zu uns passt, werden wir aktiv. Daneben schauen wir uns auch regelmäßig mögliche strategische Beteiligungen für Technologiepartnerschaften an. In Innovationsfeldern, die wie Künstliche Intelligenz immer relevanter für uns werden, gibt es viele Start-ups und junge Unternehmen mit einer starken Tech-Expertise. Sie brauchen häufig einen finanziellen Anschub und profitieren von der Kooperation mit einem etablierten Technologieunternehmen, sind aber auf große Freiheiten in ihrem Unternehmertum angewiesen. In diesen Fällen können strategische Beteiligungen eine Win-win-Lösung sein, um vielversprechende Technologien gemeinsam voranzubringen.

Ich hatte in den vergangenen Monaten die Chance, viele Gespräche mit Investoren und Analysten zu führen, zuletzt war ich dafür in Großbritannien und in den USA unterwegs. Gerade die außereuropäischen Marktteilnehmer verfolgen sehr genau, ob Deutschland Wort hält und die Ankündigungen auch verlässlich umsetzen wird. Man merkt sehr deutlich, dass hier die zurückhaltende, zögerliche Rolle Deutschlands über die vergangenen Jahrzehnte im Bereich Sicherheit und Verteidigung Spuren hinterlassen hat. Dabei sind generalistische Analysten, die sich noch nicht intensiver mit Verteidigung beschäftigt haben, deutlich ungeduldiger und stellen nachvollziehbar viel schneller die Vertrauensfrage. Andere, die unseren Sektor gut kennen, wissen, dass es nach einer politischen Absichtserklärung sehr lange dauern kann, bis es zur Auftragsvergabe kommt. Und dass es Teil unserer unternehmerischen Expertise ist, dieses Geschäft mit langen Vorlaufzeiten optimal zu gestalten, um im richtigen Moment mit dem richtigen Produkt bereit zu sein.

Die zentrale Währung am Kapitalmarkt ist Vertrauen. Deshalb wird hier honoriert, dass HENSOLDT zuverlässig umsetzt, was wir versprechen. Das gilt für unsere Unternehmensstrategie genauso wie für die mittelfristigen Planungen, wie wir sie beispielsweise bei unserem Börsengang angekündigt und dann konsequent abgeliefert haben. Und das gilt für die Tatsache, dass wir unseren Rekord-Auftragsbestand diszipliniert in hochprofitables Ergebnis überführen, weil wir Großprojekte strukturiert abarbeiten und im vereinbarten Zeit-, Budget- und Qualitätsrahmen zum Kunden bringen. HENSOLDT ist ein verlässlicher Partner für Kunden und Investoren: Für uns ist es absolut zentral, diesem Status auch in der Zeitenwende zu 100 Prozent gerecht zu werden. Denn auch in der Bewertung unseres Unternehmens zeigt sich, dass seit dem 24. Februar 2022 der Stellenwert von Sicherheit und Verteidigung für unsere Gesellschaft deutlich gestiegen ist. Dazu zählt ebenfalls, dass der Anteil von Investoren mit einem klaren ESG-Fokus an unserem Freefloat von etwa 6 Prozent Ende 2021 auf jetzt über 20 Prozent gewachsen ist. Am Kapitalmarkt wird also verstärkt gewürdigt, dass Sicherheit die Grundvoraussetzung für Nachhaltigkeit ist. Der Blick auf unsere Branche und unser Unternehmen hat sich weiterentwickelt. Auch diesen Vertrauensvorschuss wollen wir bestätigen und zeigen, dass wir noch mehr können.

Eindeutig der ganz eigene Spirit! Die starke Kultur und Identifikation der Mitarbeiter spürt man sofort. Das ist erstaunlich für ein junges Unternehmen, das aus traditionsreichen Vorgängerorganisationen hervorgegangen ist. Dass die HENSOLDTianer gerne hier arbeiten, zeigt auch das „Most Wanted Employer“-Ranking für 2022 von der ZEIT und dem Arbeitgeber-Bewertungsportal Kununu: Wir liegen auf Platz zwei im gesamten Elektroniksektor! Jetzt geht HENSOLDT von einer Art Start-up-Phase in eine Etappe über, in der wir das Unternehmen der Zukunft gestalten, um weiter Wachstum und hohe Ambitionen zu realisieren. Ich freue mich sehr darauf, diese kontinuierliche Veränderung mitzugestalten.

Durch das Wachstum der vergangenen Jahre sind wir bereits in einer guten Position, um mehr Verantwortung zu übernehmen. Wir werden uns auch in Zukunft weiter verstärken, gehen dabei aber verantwortungsvoll mit Augenmaß vor. Denn rasantes Wachstum müssen Sie auch auf der Personalseite vernünftig verarbeiten, um gut zusammenarbeiten zu können. Und natürlich müssen wir erst einmal abschätzen können, welche konkreten Anforderungen und Aufträge sich aus der Zeitenwende ergeben. Das ist etwas anderes als eine politische Absichtserklärung. Stellenweise gehen wir auch in Vorleistung, etwa mit der Entscheidung, eine signifikante Tranche unseres Hochleistungsradars TRML‑4D für die Luftverteidigung zu fertigen, um Lieferzeiten möglichst kurz zu halten. Dafür holen wir in der Fertigung unmittelbar neue Mitarbeiter an Bord. Vor allem aber liegt unsere Aufgabe in absehbarer Zeit darin, sehr genau zu beobachten, wie sich unser Personalbedarf verändern könnte. Das ist nicht allein eine quantitative Frage, sondern eine der richtigen Qualifikationsstruktur. Denn natürlich geht es für uns primär darum, gezielt an den richtigen Stellen die richtigen Kompetenzen aufzubauen. Zusammen mit fokussierten Strukturen und Prozessen ist das der Schlüssel, um in Zeiten steigender Kosten effizient zu wirtschaften und nachhaltig zu wachsen.

Auch wenn HENSOLDT sehr gut positioniert ist, spüren natürlich auch wir, dass es in vielen Bereichen einfach zu wenige Bewerber gibt, gerade bei den top ausgebildeten Spezialisten in den Hochtechnologieberufen. Wir stellen heute immer stärker im IT-Bereich ein und stehen damit nicht nur innerhalb unserer eigenen Industrie im Wettbewerb, sondern etwa auch mit E‑Commerce-Anbietern und vielen anderen Branchen. Umso entscheidender ist strategisches Kompetenzmanagement für uns. Wir müssen immer besser antizipieren können, welche Profile und Qualifikationen wir in Zukunft benötigen. Das gilt für mehrere Jahre im Voraus und genauso für die mittelfristige Perspektive. Denn wenn ich beginne, die benötigten Mitarbeiter zu rekrutieren, sobald wir das Großprojekt gesichert haben, ist es viel zu spät. Da müssen wir immer früher dran sein und dazu sehr genau verstehen, wie sich der geopolitische Kontext, die technologischen Trends und die Bedürfnisse unserer Kunden entwickeln. Das ist eine anspruchsvolle, aber entscheidende Aufgabe, um Topleute mit den Technologieprofilen zu gewinnen, die für uns im Fokus stehen: Systemingenieure, Softwareentwickler und IT-Fachkräfte. Außerdem stellen wir vermehrt Experten für Programm- und Projektmanagement ein, da die Umsetzung komplexer Großprojekte unser Geschäft immer stärker prägt. Bei allen diesen Qualifikationen gilt in gewisser Weise das Bonmot „Der Kampf um Talente ist vorbei. Gewonnen haben die Talente“.

Selbstverständlich müssen wir uns in allen Bereichen so aufstellen, dass unser Anspruch erfüllt ist, Arbeitgeber der Wahl zu sein. Aber speziell für die Verteidigungsindustrie gilt auch, dass wir mehr darüber sprechen müssen, was wir tun und warum wir es tun. Heute sehen wir eine deutlich größere Offenheit in der Gesellschaft, unseren Beitrag zur Verteidigung von Demokratie und Freiheit zu würdigen. In dieser Debatte müssen wir uns aber auch dann engagieren, wenn der Krieg in Europa hoffentlich bald beendet ist und sich die gesellschaftliche Wahrnehmung womöglich wieder ändert. Außerdem kommen mir in der Diskussion um den Fachkräftemangel zwei Aspekte viel zu kurz: Zum einen haben wir die Aufgabe und Chance, jungen Menschen über eine fundierte Ausbildung zu helfen, zu den Talenten von morgen heranzuwachsen. Deshalb haben wir unser Engagement in der Ausbildung und im dualen Studium noch einmal deutlich ausgebaut und gestalten Studiengänge wie „Embedded Systems“ konzeptionell mit, um Jugendliche wieder stärker für Technik zu begeistern. Zum anderen ist mir die Weiterentwicklung unserer eigenen Talente, die wir bereits an Bord haben, enorm wichtig. Gerade in unserer Branche mit langen Projektlaufzeiten einerseits und kurzen Innovationszyklen andererseits ist die Balance aus Erfahrung und jungen, frischen Impulsen essenziell.

Das veränderte Bewusstsein für Verteidigung zeigt sich auch im Bewerbermarkt deutlich. Gleichzeitig hat sich mit der Zeitenwende der Wettbewerb unserer Branche um die besten Köpfe weiter verstärkt. Es gilt deshalb mehr denn je: Wir müssen zu den Talenten gehen und näher bei den Menschen sein. Das beginnt mit so einfachen Dingen, dass wir auf Plattformen wie LinkedIn stärker den Dialog von Mensch zu Mensch führen, um mehr Einblicke zu geben, welche Persönlichkeiten bei uns arbeiten. Das schließt aber auch weitreichendere Themen ein: Sollten wir für bestimmte Tätigkeiten und Profile anbieten, komplett im Homeoffice arbeiten zu können? Brauchen wir Hubs in Regionen mit starken Talentpools? Können wir uns über Partnerschaften besonders begehrte Qualifikationen sichern? Auf diese Fragen müssen wir Antworten finden.

Viele unserer Mitarbeiter und Bewerber motiviert vor allem, einen greifbaren Beitrag zur Verteidigung von Frieden und Freiheit zu leisten. Sie entwickeln die bestmögliche Ausstattung für Menschen, die für unsere Gesellschaftsform ihr Leben riskieren. Daneben geht es ganz stark auch um die Faszination von Hochtechnologie. Bei HENSOLDT können Mitarbeiter Fortschritt in Spezialgebieten mitgestalten, die in wenigen anderen Branchen erreichbar sind – von der Sensordatenfusion bis zur Raumfahrt. Auch die persönliche Sicherheit, die ein Arbeitsplatz in einer vergleichsweise krisenresistenten Branche bietet, zählt wieder viel stärker. Umgekehrt erfüllen wir als Branchenführer beim Thema Nachhaltigkeit eine Basisanforderung, um die Bewerber von HENSOLDT zu überzeugen, die wir wollen. Mein Vorgänger Peter Fieser hat mit dem Team eine fundierte ESG-Strategie aufgesetzt, die wir konsequent umsetzen. Wir verfolgen damit ambitionierte Ziele wie etwa CO₂-Neutralität bis 2035, die ein hartes Stück Arbeit sind und signifikante Investitionen erfordern. Aber das ist auch aus HR-Sicht sehr gut angelegtes Geld.

Wir werden zum einen weiter an unserer großen Stärke arbeiten, der Unternehmenskultur. Das ist für jede Firma eine erfolgsentscheidende Daueraufgabe, gerade in Wachstumsorganisationen. Mir geht es darum, dass wir das, was uns leitet und prägt, sehr verständlich übersetzen und in jeden Winkel des Unternehmens tragen. Gerade auch in die internationalen Tochtergesellschaften, die in den vergangenen Jahren durch Akquisitionen zur HENSOLDT-Familie dazugestoßen sind. Diesen Kulturprozess werden wir bestimmt nicht von oben verordnen und in PowerPoint-Folien definieren, aber wir können und müssen die richtigen Plattformen für die Mitarbeiter schaffen. Damit sind wir bei einem zweiten Punkt, der Führungskultur: Viele Externe denken bei der Verteidigungsindustrie immer noch an „Befehl und Gehorsam“. Das trifft bei HENSOLDT nicht die Realität. Wenn Mitarbeiter mit ihrer Idee, dass sich unsere Technologien auch für den Schutz von Wildtieren eignen könnten, zum Vorstand gehen, ist das ein schöner Beleg. Aber auch hier können wir nicht einfach einen Haken dran machen, sondern müssen permanent eine inklusive Führungskultur der offenen Türen vorantreiben. Teams erwarten zu Recht und immer stärker Transparenz, Teilhabe und Flexibilität. Damit gehen neue Führungsaufgaben einher, zumal wenn wir remote zusammenarbeiten. Diese kulturellen Fragen führen unmittelbar zu zwei sehr greifbaren weiteren Fokusthemen, an denen wir arbeiten.